oleh Agus Sudarmaji, Psi. MSc.
Pengertian kepemimpinan banyak diberikan oleh berbagai guru manajemen dan kepemimpinan dalam buku-buku mereka. Salah satu yang terkenal adalah pengertian yang diberikan oleh G.R. Terry (Hersey & Blanchard, 1988) bahwa kepemimpinan adalah aktivitas pemimpin untuk mempengaruhi orang lain (pengikutnya) untuk mencapai suatu tujuan bersama secara sukarela. Pada definisi tersebut ada tiga kata kunci yaitu pemimpin (berikut aktivitas mempengaruhi), bawahan (berikut semua latarbelakang keadaannya) serta variabel situasional.
Kepemimpinan diibaratkan oleh DR. Steven Covey (1995) sebagai proses menanam bambu. Yang dapat dilihat dari pohon bambu adalah bagian yang berada di bawah tanah yaitu batang dan daunnya yang lebat. Sementara akarnya tertanam di bawah tanah. Kepemimpinan di mulai dari bawah yaitu meletakkan fondasi kepribadian pemimpina berdasarkan nilai-nilai luhur. Kemudian kepribadian kepemimpinan terekspersikan dalam bentuk prilaku yang tampak baik secara verbal maupun fisikal. Namun keseluruhan unsur pohon bambu tersebut bersatu padu dan saling memberi manfaat.
Pengertian lain yang dihadirkan pada pembahasan kali ini adalah dari Harry S. Truman yang mengatakan bahwa “a leader is someone who can make others do what they don’t want to do”. Pengertian ini mempertegas kekuatan pemimpin dalam memberi pengaruh adalah faktor utama kepemimpinan. Seorang pemimpin sejati adalah yang mampu mempengaruhi orang lain melakukan sesuatu yang mereka awalnya tidak ingin melakukannya. Proses mempengaruhi di sini dapat dilihat sebagai proses mengubah para pengikut sehingga berprilaku seperti yang diinginkan oleh sang pemimpin.
Kekuatan kepemimpinan bukan semata-mata pada legitimasi formal yang diperoleh seseorang karena jabatan sebagai pemimpin formal dalam suatu organisasi. Lebih dari itu kekuatan seorang pemimpin adalah kualitas kepribadian yang memberikan pengaruh pada prilaku positif orang-orang di sekitarnya meskipun secara formal ia tidak memiliki jabatan apa-apa. Kepemimpinan yang terakhi ini disebut sebagai kepemimpinan informal di mana orang tidak memandang apa jabatannya melainkan kualitas kepribadiannya yang layak disebut sebagai pemimpin. Tidak jarang didapati dalam kehidupan dalam organisasi bahwa seorang supervisor lebih didengar oleh orang-orang di sekitarnya dari pada manajer yang pangkatnya jauh di atasnya.
Dalam konteks seperti tersebut di atas kiranya perlu dibedakan antara kepemimpinan (leadership) dengan kekepalaan (headship). Headship dipertahankan melalui sistem yang meligitimasi kekuasaan formalnya. Orang tunduk pada pengaruh seorang kepala (head) karena ia diberi kuasa oleh organisasi. Sementara leadership dipertahankan melalui hubungan antara manusia. Kekuatan pengaruh leadership tentu jauh lebih bermakna daripada headship. Pengaruh leadership bahkan masih dirasakan di luar konteks organisasi sepanjang terjadi hubungan antara pemimpin dan pengikutnya.
Urgensi Kepemimpinan
Kepemimpinan penting bagi organisasi dalam tiga hal. Pertama, kepemimpinan memastikan efektifnya upaya pencapaian tujuan organisasi. Pemimpin menggerakkan semua komponen organisasi ke arah tujuan yang hendak dicapai. Ke dua, kepemimpinan memungkinkan berkembangnya organisasi. Para pemimpinlah yang mendorong terjadinya perubahan dalam organisasi melalui inovasi-inovasi baru untuk mengatasi berbagai persoalan maupun memenangkan persaingan. Di masa-masa kritis para pemimpin mampu muncul sebagai penyelamat organisasi. Ke tiga, pemimpin menjadi sumber semangat dan motivasi segenap anggota organisasi. Para pemimpin seolah memberikan inspirasi semua orang untuk berbuat sesuatu.
Kekuatan kepemimpinan dalam menghadirkan pengaruh yang akhirnya membedakan antara organisasi yang sukses dan gagal. Warren Bennis (1989) mengatakan bahwa faktor yang memampukan orang bekerja dan pada akhrinya menentukan organisasi mana yang berhasil atau gagal adalah kepemimpinan. Ketika strategi, proses dan budaya berubah maka tinggal kepemimpinanlah yang menjadi kunci menju kemajuan. Kekuatan kepemimpinan yang membedakan gagal dan sukses tersebut dapat diikuti pada kisah Kolonel Kyes berikut ini.
Kisah ini dituturkan oleh William A. Cohen (2002) pada saat skuadron pembom ke XI, Pangkalan Angkatan Udara Altus, Oklahoma menjadi skuadron terbaik pembom B-52 di lingkungan Komando Udara Strategis Amerika Serikat. Skuadron tersebut tiga kali memenangkan Fairchil Trophy untuk kompetisi ketepatan melakukan pemboman. Tercatat bahwa skuadron tersebut tidak pernah gagal dalam inspeksi kesiapan organisasi (ORI: Organization’s Readiness Inspection). Skuadron tersebut memiliki krew yang unggul dalam bidang navigasi, teknik pemboman, pengisian bahan bakar di udara serta teknik-teknik penerbangan lainnya.
Sayangnya prestasi tersebut tidak bertahan lama. Beberapa bulan kemudian mulai terjadi penyimpangan. Pelatihan tidak lagi dilaksanakan sebagaina mestinya. Beberapa kali pesawat tempur terlambat melakukan penerbangan karena berbagai masalah perawatan. Kesadaran terhadap misi utama dari para pilot dan crew pun mulai menurun. Tidak heran bila kemudian skuadron itu gagal dalam ORI sebagai ujian penting bagi ketrampilan penerbangan dan pertempuran. Dulu menjadi salah satu dari tiga skuadron paling unggul di Amerika Serikat dalam sistem nilai berbasis mingguan, kini menjadi yang paling terbelakang.
Untuk mengatasi permasalahan pada skuadron tersebut, pimpinan tertinggi Angkatan Udara Amerika Serikat mengutus Kolonel Kyes. Perwira senior itu mengunjungi skuadron itu pada malam hari dimana diumumkan ada komandan barul. Ia membatal-kan semua izin cuti dan semua waktu bebas ditunda sampai suatu saat tertentu. Seketika itu juga ia memindahkan para komandan dan staf yang kurang cakap ke posisi-posisi yang tanggung jawabnya tidak begitu besar. Ia pun mendorong sebagian staf yang kurang cakap lainnya untuk pensiun. Baginya tidak ada karier atau individu yang keramat atau tidak tersentuh. Semua orang harus berubah.
Kolonel Kyes bertemu dengan masing-masing dari 1500 perwira dan pilot di bawah pengawasannya. Ia memberi tahu kemana skuadron ini akan dibawanya yaitu kembali ke posisi puncak dalam Komando Udara Strategis. Ia pun menunjukkan bagaimana skuadron itu akan mencapainya. Setiap penerbangan harus menjelaskan setiap misi penerbangan kepadanya sebelum boleh melaksanakannya. Setiap pilot harus mengetahui banyak tentang sasaran pemboman seperti halnya para bomber dan navigator. Sebaliknya para bomber dan navigator harus mampu mendukung para pilot dengan sebaik-baiknya. Di sinilah sang kolonel menempatkan semua orang bekerja sama dalam sebuah tim.
Dia mengatakan bahwa jika anda ingin pindah dari kesatuan ini maka Kol. Kyes akan memindahkan anda. Jika anda bertahan, maka anda harus mau membanting tulang. Kewajiban ini pun tetap dilaksanakan di masa damai tidak saja di situasi perang. Meski awalnya semua orang membencinya namun kerja keras akhirnya membuahkan hasil. Satu demi satu bom-bom yang diluncurkan tepat sasaran. Setiap penerbangan berangkat tepat pada waktunya. Awak darat bekerja dengan serius dan cekatan sehingga setiap pesawat dapat diterbangkan lebih baik dari sebelumnya. Para crew bekerja bersama dalam suatu tam dan mereka bekerja dengan baik.
